Management e perfezione: è veramente un binomio che crea valore?
Quando parliamo di management intendiamo porre l’enfasi su una funzione aziendale che racchiude la dimensione strategica del processo di creazione del valore.
Letteralmente, management significa l’atto del to manage, cioè l’atto dell’amministrare, del dirigere. E’ a livello di direzione, infatti, che vengono decise le strategie su cui deve viaggiare la gestione aziendale nonché gli obiettivi che devono (si spera!) essere realizzati.
Trattandosi però di idealizzare un modello strategico che abbia efficacia sul futuro prossimo, non possiamo non assumere il livello di confidenza legato al rischio implicito alla stessa previsione. Quindi, l’attività previsionale svolta a livello di management sconta necessariamente l’effetto-rischio derivante dalla probabilità che le previsioni elaborate non vengano rispettate.

A questo punto, possiamo dare già una risposta all’interrogativo di partenza: se per perfezione intendiamo l’equivalenza tra previsione e risultato, allora il management è, senza ombra di dubbio, imperfetto. Se provassimo ad immaginare un mercato in cui agiscono imprese in grado di rispettare le previsioni, allora significa che il mercato è, di per sé, perfetto; ma questo, come ben sappiamo, vale sono come ipotesi nei modelli teorici elaborati dalla dottrina economica.
Il mercato perfetto non esiste, perché non esiste la simmetria informativa, non esiste la standardizzazione dei modelli economici, non esiste l’oggettività delle politiche economico-fiscali, non esiste un numero contenuto di variabili economiche per le quali poter adottare un modello funzionale, come pure non esiste un mercato statico.

Nella realtà delle aziende market oriented, assume notevole importanza la funzione proattiva della previsione in quanto propedeutica alle funzioni reattive quali la pianificazione e la progettazione. Il comune denominatore che lega dette funzioni si può sintetizzare in quanto segue: la perfezione non esiste, l’obiettivo è sempre percentualmente irraggiungibile e comunque esiste un processo di rolling che consente di comprendere dove si è generata l’approssimazione e come calibrare meglio l’azione.

Sebbene la perfezione sia il limite irraggiungibile, il management deve saper impostare un efficiente sistema di programmazione e di controllo a sviluppo ciclico che consenta di perfezionare (nel senso di tendere alla perfezione) il processo aziendale. Pertanto, possiamo ritenere che se la perfezione è il limite, l’efficienza è lo strumento con la differenza che, mentre la prima è assoluta, insormontabile e surreale, l’efficienza è ottimale, concreta e premiante.
Il management deve essere in grado di perseguire due livelli di efficienza (formulati da W.L. Beesly e Leibeinstein nel 1973): la Y-efficiency intesa come capacità di sfruttare tutte le opportunità offerte dal mercato in un dato momento e la X-efficienty intesa come capacità di allocare in modo efficiente le risorse disponibili. Perciò, sebbene non abbia senso parlare di perfezione manageriale, tutt’altro rilievo merita l’efficienza manageriale intesa cosa combinazione ottimale delle risorse disponibili al fine di sfruttare le opportunità di business offerte dal mercato.

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